7️⃣Понятия и принципы Социократии 3.0 (S3)
https://sociocracy30.org/the-details/principles/ (автор перевода: РосЭнергоРесурс)
Last updated
https://sociocracy30.org/the-details/principles/ (автор перевода: РосЭнергоРесурс)
Last updated
S3 предлагает подход к организационным изменениям, основанный на паттернах.
Паттерн — это процесс, практика или принцип, который представляет собой шаблон для успешной работы с конкретным вызовом или возможностью. Паттерны S3 были сформулированы из наблюдения за тем, как в организациях люди работают вместе, решают проблемы и используют имеющиеся возможности. Когда вы обнаруживаете, что привычные действия не приносят результата, которого вы ожидали или на который надеялись, вам могут помочь паттерны S3.
Паттерны объединены в десять категорий — так будет проще найти полезные для вас. Их можно менять и адаптировать, использовать отдельно друг от друга, при этом они усиливают друг друга, если вы их сочетаете. Паттерны S3 можно развивать и адаптировать под ваши нужды.
Предоставляя меню паттернов, из которого можно выбирать в соответствии с вашими потребностями, S3 поощряет органичный, итеративный подход к изменению без гигантских начальных инвестиций. К S3 можно обратиться в любой момент и двигаться вперед, используя нужные паттерны, в своей скорости и в соответствии со своим уникальным контекстом.
Социократия строится на семи принципах, которые формируют организационную культуру. Поскольку семь принципов отражены во всех паттернах, понимание этих принципов полезно при выборе паттернов Социократии 3.0 и имеет первостепенное значение для их адаптации.
Опыт практического применения Социократии 3.0 помогает людям увидеть, какое существенное значение эти основные принципы имеют как для отдельных лиц, так и для организаций.
Вкладывайте время только в то, что приближает вас к достижению общих целей (objectives) вашей организации, чтобы вы могли наилучшим образом использовать свое ограниченное время, энергию и ресурсы. Devote time only to what brings you closer toward achieving your objectives.
Озвучивайте, ищите и разрешайте возражения к предлагаемым решениям и действиям, чтобы снизить вероятность нежелательных последствий и найти стоящие способы улучшения. Raise, seek out and resolve objections to decisions and actions.
Проверяйте все предположения, из которых вы исходите, с помощью экспериментов и постоянной оценки промежуточных результатов, чтобы вы могли быстро учиться, видеть смысл происходящего и, насколько это возможно, результативнее ориентироваться в запутанности.Test all assumptions you rely on, through experiments and continuous revision.
Регулярно проводите обзор результатов того, что вы делаете, а затем вносите поэтапные улучшения в то, что вы делаете и как вы это делаете, на основе того, что вы узнали, чтобы вы могли адаптироваться к изменениям, когда это необходимо, и поддерживать или повышать результативность с течением времени. Change incrementally to accomodate steady empirical learning.
Вовлекайте людей в принятие и совершенствование решений, которые на них влияют, чтобы повысить вовлеченность и ответственность, а также использовать распределенный интеллект для достижения и развития ваших целей (objectives). Involve people in making and evolving decisions that affect them.
Записывайте всю информацию, которая представляет ценность для организации, и делайте ее доступной для всех в организации, если нет причин для конфиденциальности, чтобы каждый имел информацию, необходимую ему для понимания того, как выполнять свою работу таким образом, чтобы она приносила наибольший вклад в общее дело.
Record all information that is valuable for the organization, and make it accessible to everyone, unless there is a reason for confidentiality.
Реагируйте, когда возникает потребность, делайте то, на что вы согласились, и берите на себя ответственность за направление движения всей организации, чтобы то, что нужно сделать, было сделано, ничто не было упущено, и каждый делал всё возможное, чтобы внести свой вклад в результативность и целостность организации. Respond when something is needed, do what you agreed to do, and take ownership for the course of the organization.
Действуйте в рамках ограничений любых соглашений, регулирующих домены, за которые вы несете ответственность, включая саму организацию, команды, частью которых вы являетесь, и ролей, хранителем которых вы являетесь.
Каждый член организации несёт ответственность за эффективное реагирование на организационные драйверы, как при выполнении работы, так и в обеспечении (поддержке) эффективного сотрудничества.
Люди также несут ответственность за свою работу, непрерывное обучение и развитие, а также за поддержку друг друга.
Каждый в организации несет ответственность за приведение своей деятельности в соответствие с ценностями организации.
Автор текста и перевода с английского обновленного описания 7 принципов - Иван Молчанов
Источник: Телеграм-канал Социократия 3.0 для практиков
В этом разделе вы найдете определения следующих ключевых концепций:
драйвер
домен
соглашение
возражение
управление и операционная деятельность
Вы также узнаете, как эти концепции связаны с ценностью (и потерями), делегированием (и ответственностью), самоуправлением, самоорганизацией и полу-автономией.
Эти термины представляют собой единый язык, который позволяет понятно объяснять, что происходит в организации. Это помогает повысить взаимопонимание и начать конструктивный диалог о необходимых действиях.
Если какой-то термин остался непонятным, его определение можно найти в глоссарии.
Драйвер — это мотивация человека или группы людей к реагированию на определенную ситуацию.
Драйверы:
можно использовать для постановки целей, задач, миссии, видения
могут меняться со временем
Ценность — это важность, целесообразность или полезность чего-либо в связи с драйвером.
Потери — все то ненужное, что мешает (более) эффективно реагировать на драйвер.
Опираясь на понятия ценности и потерь, организации, внедряющие паттерны S3, могут использовать практики и идеи lean-разработки:
карта потока ценности
различные стратегии для снижения потерь
метод Канбан
Домен — это определенная зона влияния, деятельности или принятия решений в организации.
Все домены входят в общий домен организации и могут частично совпадать и/или полностью входить в другие домены.
Делегирование — это передача полномочий деятельности в домене от одной стороны к другой.
Ответственность за домены делегируется людям (например, отделу, департаменту, команде или отдельному человеку), которые свободны действовать в рамках ограничений влияния и автономии в этом домене.
Когда домен делегируется группе людей, они становятся командой. Когда домен делегируется отдельному человеку, он становится хранителем роли.
Те, кто делегируют ответственность за домен (делегаторы), сохраняют за собой общую ответственность за этот домен, распределяют ресурсы и часто определяют:
потребность организации, которую закрывает домен
основные обязанности (отчетность, критические риски, за которыми нужно следить, важные обязанности или решения)
ограничения автономии и влияния тех, кому делегируется домен (поверенных), обычно связанные с самой организацией (взаимозависимости, вовлеченность делегирующего, отчеты и т.д.)
Домен также можно рассматривать в отношении к организационному драйверу:
основной драйвер домена — основной драйвер, с которым будут работать люди, отвечающие за домен (поверенные)
список суб-драйверов, которые могут быть полезны организации во время работы с основным драйвером, среди которых: - основные обязанности (любые драйверы, напрямую следующие из основного драйвера домена) - драйверы для ограничения домена (обычно связаны с более широким контекстом организации)
Возражение — это аргумент по (предлагаемому) соглашению или действию, выявляющий нежелательные последствия, которых вы хотите избежать, или целесообразные улучшения.
Возражения содержат в себе информацию о (потенциальных) нежелательных последствиях или целесообразных улучшениях.
Помните, что страх или нежелание озвучивать возражения может помешать людям, командам или всей организации достигать их целей.
На каждом человеке в организации лежит ответственность озвучивать потенциальные (возможные) возражения на предложения, решения, существующие договоренности или действия.
Лица, несущие ответственность за определенные действия или (предлагаемые) договоренности, ответственны также за рассмотрение аргументов и работу с озвученными возражениями, если это поможет приблизиться к целям организации.
При формулировке потенциальных (возможных) возражений нужно учитывать:
почему ожидаемый результат не будет (полностью) достигнут: результативность
почему работа в соответствии с предлагаемым планом подразумевает пустую трату ресурсов: целесообразность
негативные последствия, которые могут возникнуть где-то еще (в том же домене, в организации или за ее пределами): побочный эффект
Информацию, содержащуюся в возражениях, можно использовать для улучшения:
текущей и запланированной деятельности
исполнения принятых решений
текущих соглашений
предложений
общего понимания драйверов
Создавайте культуру, в которой людям будет комфортно поднять потенциальные возражения в любой момент, тогда они смогут спокойно принимать решения — приемлемых на данный момент и достаточно безопасных, чтобы пробовать. Это в свою очередь создает предпочтение к тому, чтобы испытывать все на практике, а не пытаться предсказать и учесть все возможные сценарии заранее.
Привлекайте широкий спектр точек зрения и будьте готовы ставить под сомнение свое собственное мнение, выявлять, что и когда менять, и кайфуйте от коротких итераций, проведения экспериментов, извлекайте уроки из результатов ваших действий — в процессе движения.
Озвучиваемые аргументы могут быть не только возражениями. Необходимо разделять возражения, раскрывающие полезную информацию, и другие аргументы, основанные на предположениях, личных предпочтениях или мнениях.
Сомнение — это предположение или мнение о том, что какие-то действия (даже в отсутствие возражений) могут помешать (более) эффективно ответить на организационный драйвер.
В принятии решений методом консента сомнения могут показывать путь для последующего развития соглашения (включая критерии оценки и частоту оценки). Высказывайте сомнения, если вам кажется ценным их рассмотреть — или, по меньшей мере, записывайте их вместе с соглашением и отслеживайте результаты с течением времени.
Если вы не уверены, к чему отнести свой аргумент — к сомнению или возражению — проявите инициативу и обсудите это с другими. (см. квалификация аргументов как возражений).
Соглашение — это инструкция, процесс, протокол или политика, по которым достигнута договоренность и которые созданы для направления потока создания ценности.
Доступное описание того, зачем, как и когда действовать и что в точности требуется, способствуют эффективному сотрудничеству.
Соглашения создаются в ответ на организационные драйверы, регулярно пересматриваются и дорабатываются по мере необходимости.
Общая ответственность за соглашение лежит на тех, кто это соглашение заключил.
Соглашение может включать в себя делегирование конкретных обязанностей людям или группам.
Цель S3 — повышать продуктивность работы за счет того, что люди становятся свободны действовать и принимать решения самостоятельно, насколько это возможно, при этом S3 обеспечивает согласованность деятельности внутри организации, что необходимо для ее успешности и эффективности.
Автономия отдельных лиц и команд зависит от ясных договоренностей (например, руководящих принципов и ограничений), которые поддерживают бесперебойное сотрудничество между командами и отдельными сотрудниками, а также достижение долгосрочных и краткосрочных целей. Все соглашения регулярно пересматриваются и поэтапно развиваются, благодаря чему они сохраняют свою актуальность в контексте общей цели существования организации.
Решения с краткосрочными последствиями можно легко поправить, а соглашения с далеко идущими последствиями, ограничивающими деятельность и поведение людей, лучше проводить через более упорядоченный процесс принятия решений, вовлекающий большее число людей.
Такие соглашения необходимо фиксировать, чтобы их не забывать и проводить эффективную ревизию, а также чтобы доносить до людей, на которых эти соглашения влияют (в идеале их также нужно вовлекать в создание и доработку этих соглашений).
Поэтому важно различать две категории деятельности организации: управление и операционную деятельность.
Управление в организации (или в одном из ее доменов) — это акт постановки целей, принятия и доработки решений, которые будут задавать движение к целям.
Операционная деятельность — осуществление работы и организация повседневной деятельности в рамках ограничений, заданных через управление.
В каждом домене организации есть орган управления: люди, у которых есть мандат заключать и дорабатывать соглашения, которые определяют процесс создания ценности в этом домене.
Рабочие обязанности и управленческие полномочия можно распределять по-разному. Иногда орган управления — это один человек, например, лидер команды, а иногда — группа людей, например, круг, в котором все члены несут ответственность за управление в рамках домена.
Управленческие решения ограничивают спектр действий и определяют будущие решения, среди которых:
определение (описание) доменов
делегирование влияния
распределение ресурсов и мощностей
определение показателей результативности (конечных результатов) и расстановка среди них приоритетов
Управленческие решения можно принимать когда угодно и где угодно, не обязательно на специально созванных совещаниях, хотя зачастую организация регулярных совещаний для создания и доработки соглашений — это хорошая идея.
Самоуправление: самостоятельное управление своей деятельностью в рамках домена.
Полу-автономия: автономия создавать ценность в рамках своего домена, в дальнейшем ограниченная управленческими решениями и возражениями (включая решения и возражения делегаторов и представителей).
Самоорганизация: любая деятельность или процесс, с помощью которого люди организуют свою повседневную работу без влияния внешнего агента и в рамках ограничений, заданных через управление. В любой организации или команде сосуществуют самоорганизация и внешнее влияние.
В зависимости от ограничений, заданных делегатором, у команды может быть больше или меньше свободы заниматься управлением и принимать решения по организации операционной деятельности, соответственно, команды могут быть более или менее самоуправляемыми и самоорганизующимися.
